Por RACHEL EMMA SILVERMAN
La compañía de servicios web Automattic Inc. tiene 123 empleados que trabajan en 94 ciudades de 26 países. ¿La dirección de sus oficinas? Las casas de los propios trabajadores.
En Automattic, que maneja los servidores para la plataforma de blogs WordPress.com, el trabajo se realiza donde elijan los empleados y las reuniones virtuales se llevan a cabo vía Skype o chats en Internet.
La empresa tiene una oficina en San Francisco para uso esporádico, pero la gestión de proyectos, las sesiones de brainstorming y las conversaciones informales tienen lugar en blogs internos. En caso necesario, los miembros del equipo vuelan alrededor de mundo para reunirse personalmente con colegas. Y si alguien tiene una pregunta delicada, llama por teléfono.
Contar con una plantilla de trabajo remota permite a las compañías usar una reserva de talento más amplia sin límites geográficos. Las empresas también se ahorran dinero en bienes raíces, aunque algunas veces los gastos de viaje hacen contrapeso a esto.
Nadie sabe con seguridad cuántas empresas hay sin oficinas centrales o cuál es la tasa de crecimiento, pero investigadores de gestión dicen que las compañías de este tipo aún son la excepción. Gracias a un rápido avance en video, redes sociales, almacenamiento en nube y tecnología móvil, cada vez más empleados prefieren trabajar remotamente o formar equipos virtuales con colegas alrededor del mundo.
Muchas empresas con una amplia red de empleados también tienen estructuras de gestión sin jerarquías, lo que otorga a los empleados y los equipos la autoridad para tomar decisiones y completar tareas con una supervisión ligera.
Muchas empresas con una amplia red de empleados también tienen estructuras de gestión sin jerarquías, lo que otorga a los empleados y los equipos la autoridad para tomar decisiones y completar tareas con una supervisión ligera.
Pero trabajar desde la casa no es para todo el mundo. “A muchas personas les hace falta el contacto personal”, dice Michael Boyer O’Leary, profesor asistente de gestión en la escuela de negocios McDonough, de la Universidad de Georgetown. O’Leary dice que el contacto cara a cara es más crítico para nuevos empelados o cuando un grupo que no ha trabajado antes en conjunto lanza un nuevo proyecto.
Otros empleados tienen dificultades a la hora de fijar límites entre el trabajo y la vida en el hogar e incluso extrañan el ritual de transportarse a un lugar físico, señala Jay Mulki, profesor asociado de la escuela de administración de empresas de la Universidad de Northeastern, y quien estudia a empleados virtuales.
El académico señala que un trabajador virtual al que estudió daba una vuelta a la manzana en su auto cada mañana y regresaba a casa para mantener el ritual de ir trabajar.
Lori McLeese, quien encabeza el departamento de recursos humanos de Automattic, asegura que sus procesos de contratación y orientación son claves para crear una cultura cohesiva. La empresa requiere que los principales candidatos trabajen en un proyecto de prueba durante algunas semanas para determinar si encajan en la empresa. Los empleados nuevos, sin importar su cargo, deben trabajar por tres semanas en el departamento de servicio al cliente para crear una experiencia unificadora entre los empleados y un contacto directo con los clientes.
La empresa se rige por una filosofía de “sobrecomunicación”, dice McLeese, con la idea de evitar malentendidos y dar direcciones a los empleados. Los trabajadores principalmente trasmiten mensajes a través de los blog internos, apodados P2s, los cuales también funcionan como el lugar para conversaciones informales. Cuando surgen malentendidos con los chats basados en texto, se anima a los participantes a que usen el teléfono.
La empresa se rige por una filosofía de “sobrecomunicación”, dice McLeese, con la idea de evitar malentendidos y dar direcciones a los empleados. Los trabajadores principalmente trasmiten mensajes a través de los blog internos, apodados P2s, los cuales también funcionan como el lugar para conversaciones informales. Cuando surgen malentendidos con los chats basados en texto, se anima a los participantes a que usen el teléfono.
Pero debido a que el personal está en zonas horarias diferentes, el trabajo a menudo se hace sin sincronización. Los miembros de un equipo trabajan en sus propias horas (la empresa tiene a muchos madrugadores y trasnochadores) para cumplir con los plazos. Si alguien no alcanza a terminar su tarea, un líder del equipo o colega contacta al empleado para saber qué pasó.
La empresa también organiza regularmente reuniones cara a cara de equipos, permitiendo que los trabajadores viajen para conocer a sus colegas en locaciones convenientes y mantiene una asamblea anual de una semana para que todos los empleados se conozcan. McLeese anota que después de largos períodos de falta de contacto personal, las reuniones pueden resultar emocionales.
No todo el mundo cree en las compañías virtuales. El año pasado, los fundadores de Zaarly Inc. debatieron si operar de forma virtual o abrir una oficina para la nueva plataforma en línea de servicios locales.
La firma optó por un espacio físico, dice Shane Mac, director de producto para Zaarly, que ahora tiene 43 empleados, la mayoría de los cuales trabajan en la oficina de la empresa en San Francisco. Aunque la compañía tiene algunos trabajadores remotos, Mac asegura que la toma de decisiones es más rápida cuando alguien está sentado al lado. Además, es más fácil mantener a los empleados informados y tener sesiones de brainstorming sobre un tablero blanco, agrega. “No se puede crear un ambiente propicio para los hallazgos fortuitos vía mensajería instantánea”, señala.
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